NEUROMOTIF™ Economics Lab / Ottubre 31, 2017
PROGETTO ITALIA-REPUBBLICA DOMINICANA:
UNA INIZIATIVA PER PROMUOVERE L’APPRENDIMENTO ATTIVO ...SEMINANDO PROSPERITA’ ...COSTRUENDO FUTURO
Nos
ha tocado vivir una epoca de cambios extremos. Es la llamada era Antropocena. En una época digital como esta, podemos accesar de manera instantanea todo tipo de informaciόn, no importa la complejidad
de la misma. Basta un click!!!!. La disponibilidad de conocimiento no es tanto el problema, el desafio mayor es saber focalizar la scelta acertada, en un cúmulo tal de
informaciόn... El dilema es, como separar las pajas de los granos!!!!
Aprender a interpretar crίticamente la informaciόn,
determinar su significado, y poner la misma en una perpectiva holística, es actualmente lo más importante. A fin de contribuir al logro de este proposito, el NeuroMotif™ Economics Lab
está poniendo en acciόn un Proyecto de Desarrollo Humano Integral, mediante un esfuerzo colaborativo, entre italianos y dominicanos.
Siguiendo un enfoque empírico, ponemos en acciόn mecanismos Biofeedback, el Drama
interactivo y un smart Coaching, con el propόsito de lograr el objetivo. Este enfoque tiene como propsito la emersion en el individuo o en grupos de trabajo, cambios transformacionales en modelos
mentales, condicionantes de la autoeficacia y la productividad.
Ramon Reyes-Lugo, M. Sc., Senior Partner
Riconoscimenti:
Facciamo un riconoscimento agli
esecutivi della FAO- Food and Agriculture Organization of the UnitedStates : Dino Francescutti,Capo economista, Luis Dias- Pereira, economista, ElisendaEstruch, economista e Carlos Arthur B. Da
Silva, Agricultural Management, per la loro disponibilita’, l’attenzione e i preziosi suggerimenti, a seguito della nostra presentazione in tale sede delle linee e dei propositi di questo
progetto. Apprezziamo la opportuna collaborazione del Professore Francesco di Russo, psicologo, della Universita’ di Roma, Foro Italico, esperto nel campo della Psicofisiologia.
CONTENUTO
Chi siamo
Missione
Alleanze strategiche
Gruppo di
Esperti- Italia
Gruppo di Esperti- Repubblica Dominicana
Una proposta di valore
Un Programma di autoefficacia e produttivita’
Struttura concettuale
Unit 1: Apprendimento Attivo
Unit 2: Avanzamenti nel
teatro interattivo Unit 3: Che cosa e’ il
Biofeedback? Unit
4: Che cosa implica il coaching?
Unit 5: Lavoro di squadra
Unit 6: Il Pensiero sistemico
ALLEGATI Drammatizzazione:
ATTACHMENT 1: Programma orientativo degli impiegati ATTACHMENT 2: Lamentela di un cliente
ALLEANZE STRATEGICHE Neuromotif ™ Economics Lab’ in alleanza (accordo di
intenti) con Casa de Teatro di Santo Domingo. Casa de Teatro e’ un centro culturale situato nella zona Coloniale in Santo Domingo, Repubblica Dominicana, aperta nel 1974 dal famoso scrittore
Freddy Ginebra. Li’, sono nati molti nuovi artisti dominicani.
La universita’ del Caribe (UNICARIBE) della Repubblica Dominicana ha collaborato con questo progetto fin dal suo inizio. Centro
Universitario Teatrale (CUT) organizes acting courses particularly for the students of the University in Bergamo.The aim of the school is to spread the acting and theatre art. Its goal is to give the
students the knowledge devices they need both for their job and to become an evolved audience . The history of CUT in Bergamo started in 1978.
. http://www.cutbg.it/
EXPERTS PANEL -italia Prof. Claudio Morandi, Centro Universitario Teatrale (CUT) Prof. Francesco DiRusso, Universita’ Di Roma Foro
Italico:Psicofisiología/Neuroscience. EXPERTS PANEL -Dominican Republic The NeuroMotif ™Economics Lab-Italy is proud to lead the integration of a highly multidisciplinary
professional Experts’ Panel – Dominican Republic, available to offer an enhancing collaboration to the project: Integral human development through biofeedback and
interactive drama mechanisms.
The EXPERTS PANELDominican Republic, is composed of the following outstanding professionals: Ramόn Reyes-Lugo, M Sc, Senior Partner, NeuroMotif™ Economics Lab
–Italy. Master of Science, Texas A&M University, USA ). Neuroeconomics researcher, General Coordinator of the project: Integral human development through
biofeedback and interactive drama mechanisms. Freddy D. GinebraGiudicelli, Doctor in Law, Autonomous University of Santo Domingo (Universidad Autόnoma de Santo Domingo, UASD);
Advertising and Television, New York University, (NYU). Cultural manager and writer. Founder of the Theatre House (Casa de Teatro) of Santo Domingo in 1974. Art diffuser in Dominican
Republic. TEDxTOLKS Santo Domingo speaker: in Search of Happiness. Mentor to generations. José Silié Ruiz, MD, Outstanding Neurology Specialist, University of London, Coordinator of the
Health Committee of the Science Academy of the Dominican Republic, (Academia de Ciencias de la RepúblicaDominicana (ACDR). Federico Felix Issac, CPA, Un reconocido profesional de la
contabilidad. Empresario de exito y destacado deportista. Galardonado por la Federacion Dominicana de Golf: Campeon Nacional de Golf, categoria senior B. Gerardo A. RoaOgando, PhD,
Expert of Spanish Linguistics, Atlantic International University (AIU), USA. Supporter of the theory Cosmolinguistics: Language manifestations/ Speech Analysis. Carlos Francisco
Elias, Well-knownJournalist, Writer, Film Critic and Social Analyst. He has been encouraging the cultural development in the Dominican Republic for more than 30 years. Victor Abreu Paez,
MA, Maestría en Educación Superior de la Universidad Autónoma de SantoDomingo(UASD).Escritor. Ex-Director Ejecutivo de la Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC). Contador
Público Autorizado, Experimentado en relaciones humanas transculturales. Coordinador del Proyecto para la América Latina (LATAM).
UNA PROPOSTA DI VALORE:
NEUROMOTIF Economics Lab e’ una organizzazione italiana specializzata nello sviluppo umano che integra, in un approccio olistico, le seguenti tre discipline: gestione
organizzativa e di smartcoaching- dramma interattivo- meccanismi biofeedback, potenziando la auto efficacia e la produttivita’. La proposta di trasformazione si basa suiseguenti pilastri
formativi: L’apprendimentoattivo Il lavoro di squadra attivo Il pensierosistemico (olistico) Ilpersorso di Biofeedback Il dramma interatttivo Il smart coaching Questi prodotti includono aspetti
essenziali come: Motivazione Leadership Presa di decisioni Empatia Attitudine Apprendimento Gestione dell’attenzione Altre discipline.
UN PROGRAMMA DI AUTO EFFICACIA E PRODUTTIVITA’
Disegnato per capire e praticare le dinamiche che accrescono la efficacia personale, di gruppo e organizzativa. Quello che noi sappiamo
e capiamo della auto efficacia e produttivita’e’ avanzato notevolmente negli ultimi anni. La scoperta mette in luce la nuova conoscenza essenziale e le competenze per l’individuo e il
gruppo che possono drammaticamente impattare la prestazione personale e di gruppo. Fra queste scoperte sono incluse la capacita’ del meccanismo biofeedback,il dramma interattivo e i processi di
apprendimento. Il coaching efficace e lo stile di leadership, la motivazione, la buona comunicazione, la gestione dell’attenzione, la focalizzazione e l’apprendimento basato sulla esperienza sono
fattori chiave nello sviluppare la prestazione nella auto efficacia e produttivita’.
Come un individuo pensa e apprende, gioca un significativo ruolo nello sviluppo della auto efficacia e produttivita’. Questo perche’ il pensiero automatico, i modelli
mentali e il pensiero critico impattano fortemente come l’individuo processa la informazione, prende decisioni, e interagisce nell’ambiente di gruppo.
Questo programma pratico basilare fornira’ unanuova visione di come l’individuo prende decisioni e degli strumenti pratici di cui si ha bisogno per
condurre, sviluppare e sostenere una prestazione innovativa e di successo sia personale che di squadra, per aumentare la efficacia personale e la produttivita’ organizzativa. Questo programma basato
sulla esperienza si focalizza sul rafforzare la esperienza collettiva del gruppo al fine di ottenere livelli maggiori di prestazione, produttivita’, flessibilita’ ed innovazione, attraverso il
coaching efficace e la simulazione del lavoro di squadra. In aggiunta, un beneficio chiave sara’ visibile nelle esperienze della vostra squadra, come attirata dalla partecipazione al dramma
interattivo e al percorso di biofeedback e dalle azioni di monitoraggio. Quegli unici modelli funzionanti come modelli di simulazione, vi forniranno una maggiore comprensione degli aspetti chiave
della interazione di squadra.
I leaders della squadra
e il coaching lasceranno questo workshop con una maggiore comprensione dello sviluppo della squadra e con un piano di apprendimento per guidare e impegnare la loro auto efficacia e la produttivita’
di squadra e la interazione. I membri della squadra capiranno meglio il loro ruolo dentro la squadra e cosa devono fare per massimizzare la loro prestazione.
ARGOMENTI:
Percorso individuale con
meccanismi di biofeedback Stile di apprendimento e valutazione dello stile di apprendimento del partecipante. Significato dell’apprendimento nello sviluppo della squadra. Legame fra la
motivazione al lavoro e l’apprendimento. Comprensione del role-playing e del dramma interattivo. Sperimentazione dei cambiamenti nei modelli mentali in una simulazione di modello basata
sull’esperienza. Il potere della leadership e del coaching Il potere dei meccanismi di biofeedback.
ESITI DELL’APPRENDIMENTO:
Come risultato della partecipazione a questo programma, I
partecipanti saranno in grado di: Identificare lo stile di apprendimento di ognuno e la flessibiita’ di apprendimento. Sviluppare la abilita’ di identificare gli stili di apprendimento degli
altri. Costruire la loro abilita’ di capire le strategie motivazionali usando una prospettiva di apprendimento. Sviluppare la abilita’ di impegnarsi nell’apprendimento di squadra e nello sviluppo
individuale e di gruppo. Essere familiari con i sensori di biofeedback e su come applicare i meccanismi di biofeedback per raggiungere la cosapevolezza. Potenziare le funzioni di coaching nella
vita organizzativa.
CHI DOVREBBE PARTECIPARE:
I leaders di una squadra I membri di unasquadra I dirigenti I coachers I coordinatori di gruppo Operatori della conoscenza. Gli studenti di scuola superiore e
universitari
CORNICE
CONCETTUALE
UNIT 1: Apprendimento Attivo:
Active learning concept: It is a formative method that strives to more directly involve participants in the learning process.Active
learning is "a method of learning in which students are actively or experientially involved in the learning process. There are different levels of active learning, depending on student
involvement”. Within this approach, participants must do more than just listen: They must read, write, discuss, or be engaged in solving problems. In suma, active learning engages
participants in three fundamentals aspects : doing things, reflecting about the things they are doing and conceptualizing them . It is recommended more used of this approach.
UNIT 2 Avanzamenti nel teatro interattivo:
Attualmente l’onda del teatro interattivo si espande incessantemente nel mondo accademico come meccanismo potenziatore
dell’apprendimento, cosi’ come induttore di educazione sociale. Negli Stati Uniti, Canada e in Europa sono molteplici le universita’ che stanno utilizzando questo mezzo con esito molto
significativo. Per esempio la universita’ di Washington sviluppa il programma “Teatro per il cambio”, utilizzando il teatro interattivo facendo delle presentazioni indirizzate alle classi
e a contesti istituzionali. In questo programma, dal 2012, ha occupato centinaia di membri del pubblico in un dialogo interattivo e critico sulle tematiche come i privilegi dei bianchi, il razzismo,
problemi socio-economici e micro-aggressioni.
La universita’ di Georgetown e la California State University, Sacramento, hanno condotto uno studio, utilizzando il dramma
interattivo, con piu’ di 550 sessioni in classe con scene rappresentate da piu’ di 17.000 studenti. La conclusione di questo studio fu che il dramma interattivo aumenta l’impegno degli studenti e
esplora aree complesse nel campo direzionale. Queste sessioni danno risultati con studenti molto energetici che vogliono partecipare a vivaci discussioni. Poiche’ le scene vive sono memorabili, gli
studenti sono poi capaci di collegarle effettivamente alla teoria del management o alle proprie esperienze, descrivendo perche’ gli istruttori dovrebbero considerare di usare il dramma interattivo,
con un miglioramento del comportamento oraganizzativo del 7% e un miglioramento della motivazione del 8%. Il che significa da B → A e da C → B.
UNIT 3 What
is Biofeedback? Biofeedback is a
process that enables an individual to learn how to change physiological activity for the What is Biofeedback?purposes of improving health and performance. Precise instruments are used to measure
physiological activity such as brainwaves, heart function, breathing, muscle activity, and skin temperature. These instruments rapidly and accurately "feedback" information to the user, typically on
a computer display. The presentation of this information - often in conjunction with changes in thinking, emotions, and behavior - supports desired physiological changes. Over time, these changes can
endure without continued use of an instrument.
One example of biofeedback would be the application of
surface EMG (electromyography or muscle activity) in rehabilitation. There are numerous other biofeedback modalities that are identified by the physiological process that is the target of change (e.
g., EEG or brainwave activity, also called neurofeedback, thermography, a measure of skin temperature that represents blood flow, and HRV or heart rate variability). Biofeedback has been shown to be
useful in treating the following, to name a few : Attention Deficit Hyperactive Disorder (ADD/ADHD) Tension and migraine headaches Disorders of the digestive system Incontinence High blood
pressure Insomnia NeoroMotif™ Lab adheres to the principles and initiatives of the Association for Applied Psychophysiology & Biofeedback (AAPB)
UNIT 4 Che cosa implica il
coaching? Il
coachinge’fondamentalenel dirigere la nuova forza-lavoro. Il coaching richiede che i dirigenti sappiano dirigere gli impiegati influenzandoli (coaching basato sull’approccio effettivo), non
controllandoli (tradizionale approccio direttivo). Il coaching efficace puo’ influire tremendamente sul morale e la produttivita’ facendo sentire gli impiegati rafforzati e creando un sentimento
di “proprieta’” del proprio lavoro. La efficacia del coaching si basa su implicita fiducia nelle capacita’ degli impiegati.
Fattori chiave del coaching efficace:
La direzione non ha tutte le risposte. Il potere di
creare ed implementare le soluzioni e generare nuove idee ed approcci e’ nelle mani di chi e’piu’ vicino ai clienti, al problema o processo- il piu’ frequentemente gli impiegati. Le risposte giuste
sono quelle che creano risultati di prestazione, di alta qualita’ e produttivita’, e una notevole soddisfazione a lungo termine del cliente. Le azioni e le decisioni sono raggiunte attraverso
la considerazione di tutte le informazioni, che sono apertamente condivise da tutti coloro che sono coinvolti.
La conoscenza, la creativita’ e l’innovazione sono presenti in tutti i membri della squadra e possono essere incoraggiate e
sviluppate. Come guidare con successo una sessione di coaching: Usando abilita’ di ascolto attivo Comprendendo i metodi per mettere a segno gli obiettivi Usando buone
abilita’ nel fare domande Usando tecniche di feedback Sospendendo giudizi individuali e risposte mentre si ascolta Essendo empatici Aggiornando modelli mentali (mindsets) relazionati all’approccio
direzionale.
Benefici della
organizzazione: Una compagnia che usa tecniche di coaching con I suoi impiegati vedra’ benefici diretti e misurabili. Ha una forza lavoro piu’ fiduciosa e motivata con risultati di alta qualita’. Il
coaching forma gli impiegati che sono capaci di fare una gamma di lavoro vasta e piu’ flessibile, arricchendo cosi’ lo sviluppo professionale degli impiegati mentre libera i dirigenti dal
concentrarsi sulla direzione strategica e la programmazione per la compagnia. Dopo aver capito il processo di coaching, la maggior parte degli impiegati e’ felice di avere la opportunita’ di
essere ascoltata e di avere un input nel processo giornaliero di lavoro e nelle attivita’ di squadra.
UNIT 5: Lavoro di squadra
Il gruppo puo’ farsi domande per spingere la organizzazione verso un
miglioramento .I membri della squadra possono sentirsi importanti e concapacita’ rafforzate. Essi possono sentire un forte senso di appartenenza e possono sviluppare forti e produttive
relazioni con i loro colleghi. Che cosa una squadra offre ad una organizzazione? Le organizzazioni stanno ponendo una grande enfasi su una maggiore produttivita’ da parte di un
gruppo di impiegati. Per rendere al massimo questa produttivita’, sempre piu’entita’ stanno rivolgendosi al lavoro di squadra come ad un efficace ed efficiente modo per raggiungere i loro obiettivi
nell’ambiente odierno.
Nel costruire una squadra, per prima cosa si deve riconoscere che
le squadre sono fatte di individui con diverse abilita’, esperienza e talento. Coloro che dirigono e influenzano le squadre sono incoraggiati a considerare le diverse forze e abilita’ di ogni membro
della squadra. La squadra offre ad una organizzazione la opportunita’ di ottenere risultati in un modo piu’ efficiente. La squadra permette anche ai singoli impiegati di imparare gli uni dagli altri,
aumentando cosi’ la loro competenza e ampliando la loro esperienza.
Concetti base nello sviluppo di una squadra efficiente: Avere un obiettivo chiaro,
conciso e misurabile.La vostra squadra deve sapere esattamente a quali obiettivi state puntando e quando vi aspettate di raggiungerli. Un obiettivo chiaramente definito, che descriva il reale
risultato, e’ determinante per il successo di una squadra. Senza questi fondamenti la squadra lavorera’ duramente per produrre un risultato che puo’ essere di nessun valore per la
organizzazione.
Accertare le abilita’ e il talento dei membri della squadra:State sicuri che tutti i membri porteranno abilita’ uniche al tavolo. Mirate a
portare il miglior talento nella vostra squadra per risolvere i problemi. La squadra lavorando insieme potenziera’ ognuna di queste forze. Incoraggiare una strategia comunicativa chiara, aperta e
sensibile.Tutti i membri della squadra devono sapere come essi possono contribuire liberamente, essere ascoltati e uditi dagli altri membri della squadra cosi’ come dalla direzione generale. Questo
costruira’ fiducia… La fiducia costruisce sicurezza in se’ e forza.
Concedere abbastanza tempo alla squadra per svilupparsi:Le squadre normalmente hanno linee guida e pietre miliari su cui misurare il loro
progresso. Il tempo dovrebbe essere preventivato appropriatamente. Riconoscere il successo di una squadra pubblicamente.Celebrate il successo. Sostenete gli sforzi di una squadra e definite modi
specifici per celebrare pubblicamente il suo successo.
Squadre dirette da un leader: Una squadra
condotta da un leader agisce molto diversamente da una squadra auto-gestita per il fatto che il leader stabilisce una agenda, conduce tutti gli incontri della squadra e delega compiti ai
membri della squadra. Il leader della squadra e’ di solito un membro del direttivo di un particolare settore, o un esecutivo che dirige un settore. Il leader della squadra in questo caso di
solito sceglie i membri della squadra da diverse aree funzionali, basandosi sull’esperienza che sara’ rilevante in una particolare situazione all’interno della organizzazione.
UNIT 6 Il Pensiero
sistemico (olistico) Pensare in modo sistemico, ci facilita
nel costruire una ottica olistica, globale, con una visione lungimirante. E’ uno stato mentale tale da permetterci di diagnosticare e affrontare i fenomeni emergenti dalla vita quotidiana con
maggiore certezza e probabilita’ di ottenere risultati di successo. La efficacia delle nostre decisioni e scelte e’ il pilastro fondamentale della nostra prestazione.
ALLEGATI DRAMMATIZZAZIONE:
LAB 1; LAMENTELA DI UN CLIENTE
LAB 2: PROGRAMMA ORIENTATIVO DEGLI IMPIEGATI
* * * * *
ATTACHMENT 1: Drammatizzazione:
LAB 1: PROGRAMMA ORIENTATIVO DEGLI IMPIEGATI
OBIETTIVI dell’Apprendimento dello spettatore Generali:
Incrementare la conoscenza dello spettatore
di come i concetti studiati operano nella vita reale. Applicare una nuova conoscenza nella soluzione dei problemi concreti. Confrontare punti di vista diversi ampliando la prospettiva dello
spettatore. Aumentare la fiducia dello spettatore nella sua capacita’ di applicare nuove conoscenze. Specifici: Come il leader definisce gli obiettivi e le priorita’. Come il
leader utilizza a pieno le capacita’ dei membri del gruppo. Come un leader efficace mantiene continuamente focalizzato l’obiettivo. Come un leader promuove un ambiente di comunicazione
efficace.
Messa in scena Prima azione:
L’ambiente della organizzazione In questo caso, una squadra di una organizzazione sta tentando di creare un nuovo programma di orientamento degli impiegati,
utile nel processo di induzione del personale che entra a far parte della organizzazione. La organizzazione e’ carente di un programma formale di orientamento del nuovo personale. Attualmente, quando
un nuovo impiegato entra nella impresa, gli si assegna un incaricato ufficiale della organizzazione che organizza un giro rapido tra le diverse installazioni dell’impresa. Come si puo’
intuire, con questa pratica la organizzazione corre il rischio che questo primo incontro organizzazione-impiegato risulti una esperienza negativa, con effetti demotivanti.
Seconda azione: (attori-spettatori)
Team leader:
Noi dobbiamo trovare una soluzione che dia ai nuovi impiegati un quadro completo della nostra organizzazione e li integri nella cultura immediatamente.
Andrea:
C’e’ molto materiale stampato presso
l’ufficio delle risorse umane ma non sembra esserci un tema consistente che spieghi la visione della compagnia o la strategia e le aspettative per il personale nuovo.
Team
leader:
Cosa stiamo facendo per il primo giorno del nuovo impiegato presso la compagnia?
Pietro:
A questo punto sembra un rapido giro da parte del direttore e poi l’impiegato e’ lasciato solo con i suoi propri mezzi.
Lucia:
Io ho un’idea!!! Potremmo utilizzare una video cassetta che Il personale nuovo possa vedere durante il primo giorno, dando una visione di insieme della
compagnia?
Andrea:
Bene, mi sembra una buona idea, chi la produrra’? Noi non abbiamo gli strumenti in casa per creare una
simile produzione.
Pietro:
Le video cassette sono troppo costose. Cosa ne pensate di un DVD? E’ piccolo, portatile e offre molta piu’flessibilita’ per lo sviluppo del contenuto.
Andrea:
Mi dispiace Pietro, ma io penso che il DVD costa uguale se non anche di piu’. Dovremmo considerare di produrre una audio registrazione
(MP3) , che gli impiegati possano sentire nell’andare a casa o nel venire al lavoro.
Lucia:
Perche’ dobbiamo fare una grande produzione? Un semplice video con il Tablet non dovrebbe
essere cosi’ costoso da produrre….
Team leader:
Perche’ non lavoriamo su queste idee
separatamente e ci riconvochiamo la prossima settimana per continuare questa discussione?
INTERVALLO: ( da 5 a 10 minuti)
Richiedere agli spettatori una riflessione sull’evento occorso: Quale e’ la tua opinione riguardo la organizzazione della riunione?
Dimostrano di essere infuocati sull’obiettivo? Si percepisce che il dirigente ha fatto una buona selezione dei partecipanti al gruppo di lavoro? Il gruppo ha razionalizzato il tempo in funzione
delle priorita’?
NOTA:
Come alternativa si potrebbero sollecitare i partecipanti attori-spettatori/spettatori-attori, a raggrupparsi in aree diverse, con la rispettiva
coordinazione di un facilitatore /coach, per coordinare la strategia da seguire in ogni gruppo, a sostegno di una proposta. Gli attori difenderanno l’approccio messo in atto , gli spettatori la
soluzione alternativa sviluppata nel dibattito.
COMMENTO:
Questo e’ l’esempio di un leader non efficace che fa poco sia per tenere la squadra focalizzata o per incoraggiare il brainstorming, stabilendo delle priorita’e,
cosa piu’ importante, stabilendo delle linee guida per i compiti “chiave”da essere portati avanti dai vari membri della squadra. Questa e’ una squadra che mentre e’ capace di far sorgere idee per
creare un programma di orientamento, e’ poi incapace di decidere quale idea e’ migliore e come dovrebbe essere implementata. Una dinamica dispersiva.
Terza azione: (spettatori-attori). (Un metodo efficace)
Team leader:
La agenda di questo
incontro di gruppo dovrebbe essere per discutere I seguenti punti nel seguente ordine: Mettere a fuoco nel messaggio che si invia ai nuovi impiegati la visione e la strategia della compagnia;
La piattaforma per consegnare il messaggio e Ogni fattore di costo, incluso un budget e le scadenze.
Andrea:
Abbiamo abbastanza denaro nel budget per permetterci un nuovo programma?
Team leader:
Anche se il
denaro e’ certamente una importante considerazione, noi abbiamo bisogno di attenerci all’agenda e focalizzarci sul messaggio dell’organizzazione. Discuteremo i costi e il budget piu’
tardi.
Lucia:
Abbiamo molto materiale stampato,
incluse le relazioni finali e i volantini di benvenuto, ma e’ materiale piuttosto privo di interesse e noioso per i nuovi impiegati. Alla fine quando io ho esaminato il materiale, ho trovato il
messaggio che noi siamo una organizzazione imprenditoriale, all’avanguardia , con una tecnologia elettronica di consumo, che sviluppa il piu’ moderno equipaggiamento per televisioni
a schermo grande.
Pietro:
Io pensavo
che il materiale fosse piuttosto interessante e ho avuto la stessa impressione che noi siamo una compagnia all’avanguardia con una innovativa tecnologia elettronica di consumo.
Andrea:
Si’, ma siamo guidati dal consumo o dalla tecnologia?
Lucia:
La sensazione che io ho ricevuto dal materiale era che noi siamo innovatori e
leaders nella tecnologia.
Pietro:
Questo sembra logico, specialmente dal momento che noi abbiamo appena introdotto
quel nuovo sistema per televisioni a grande schermo.
Team leader:
Sembra che noi abbiamo una buona idea su che cosa verte il messaggio della compagnia. Dovremmo ora decidere con
qualedispositivolanciare il messaggio.
Pietro:
C’e’ qualche modo in cui noi potremmo convertire il
nostro materiale stampato in formato digitale?
Andrea:
Noi
abbiamo un numero di computerscon DVDdrives incorporato . Cosa ne pensate di creare un DVD multimediale con il logo della nostra compagnia e le interviste con gli impiegati che lavorano
qui?
Lucia:
Non sarebbe piu’
semplice sintetizzare solamente il materiale stampato in un unico opuscolo?
Pietro:
Se spenderemo denaro, dovremmo fare una stampa full color invece che a due colori.
Team
leader:
Noi dovremmo focalizzarci sul dispositivo di lancio e poi discutere
I costi.
Lucia:
Bene, se stiamo cercando un nuovo dispositivo, perche´non un bellissimo video?
Pietro:
Sono d’accordo
con Andrea. Penso che dovremmo tentare con un DVD comedispositivodi lancio.
Lucia:
Bene, I DVDs sono certamente piu’ facili da usare e a me piace il fatto che noi possiamo usarli nei nostri portatili cosi’ come nei computers fissi.
Team leader:
Dal momento che siamo d’accordo su una piattaforma, volgiamo la nostra attenzione ai costi e al budget.
Pietro:
Io suppongo che finanziariamente un progetto con un DVD probabilmente non costera’piu’ di una stampa a
colori di tutto il materiale che noi abbiamo attualmente in casa. In ogni caso, dovremmo pagare un fornitore esterno.
Andrea: Il costo della carta unito al costo del fornitore deve essere proibitivo, visto che sembra che noi stiamo aggiungendolo al
materiale stampato della compagnia invece che ridurre il consumo di carta.
Lucia:
Ok, dal momento
che io lavoro nel campo finanziario, vorrei come volontario…alcuni numeri e creare una proposta per DVD versus la stampa.
Team leader:
Sembra una buona idea. Perche’ non
programmiamo di preparare una budget preliminare per l’incontro del prossimo giovedi’?
DEBRIEFING
Fate una descrizione di quanto successo: Quale e’ il proposito dell’incontro della squadra? Perche’ e’ importante
la creazione di un programma di orientamento del nuovo personale? Puntualizza la differenza di approccio che si percepisce tra le due situazioni descritte?
COMMENTO
Questo efficace approccio del leader della squadra, stabilisce delle priorita’ e continuamente lavora per mantenere la sua squadra focalizzata sull’obiettivo. Egli considera attentamente l’input ei
vari membri della squadra e li tiene sempre …e focalizzati su ogni parte dell’agenda. Le competenze di ogni membro della squadrasaranno utilizzate a pieno al fine di raggiungere lo scopo della
squadra.
ATTACHMENT 2:
Drammatizzazione:
LAB 2: LAMENTELA DI UN
CLIENTE
OBIETTIVI dell’Apprendimento dello spettatore Generali:
Incrementare la conoscenza dello spettatore di come i concetti studiati operano nella vita reale. Applicare una nuova conoscenza nella soluzione dei problemi concreti. Confrontare punti di vista
diversi ampliando la prospettiva dello spettatore. Aumentare la fiducia dello spettatore nella sua capacita’ di applicare nuove conoscenze.Specifici: Trattenere il cliente non conforme. Modificare il
comportamento non adeguato dell’impiegato. Fondare le interrelazioni cliente–organizzazione, sulla prospettiva guadagnare-guadagnare. Mostrare al cliente la capacita’ della organizzazione
di trasformare una situazione conflittuale in una opportunita’ di crescita. Rafforzare i vincoli interelazionali con il cliente. Applicazione di un approccio di coaching efficace.
Messa in scena
Prima azione:
(attori-spettatori)
In questo scenario, Il gerente riceve una chiamata telefonica da un cliente, che recentemente ha fatto una esperienza di cattiva qualita’ con un prodotto che gli
hanno inviato. Il cliente segnala che l’incaricato al servizio cliente con cui si e’ lamentato lo ha trattato in modo improprio e che il suo atteggiamento ha lasciato molto a
desiderare…..
Seconda azione: (colloquio nell’ufficio del Dirigente con l’ incaricato al servizio cliente )
Il Dirigente:
Carlo dobbiamo conversare in merito alla situazione che si e’ creata con il servizio che recentemente tu hai gestito con il Sig. Lama.
Carlo:
Lei si sta riferendo alla lamentela del Sig. Lama? Lui e’ molto seccato.
Non e’ stato facile gestire la situazione che si e’ generata dal nostro incontro.
Il Dirigente:
Carlo, io sono molto deluso della tua capacita’ di
trattare con il Sig. Lama. Noi non possiamo perdere questo cliente. Se succedera’, ci saranno serie conseguenze.
Carlo:
Signor gerente, il cliente non voleva ascoltare le nostre spiegazioni. Si lamentava in continuazione. La sua lamentela
consiste nel fatto che l’articolo Z-125 che gli abbiamo fornito non ha la consistenza che lui chiede per fare la sua miscela. Io ho trattato di amministrare il processo , ma e’ stato inutile.
Non mi poneva attenzione. Era molto seccato. Lui crede che il problema lo stiamo creando noi, non lui.
Il dirigente:
In verita’c’e’ poco di cui parlare. Ti diro’ che quando ho ricevuto la lamentela del cliente, senza perdere tempo mi sono messo
in contatto con lui…gli ho spiegato che in nessun modo tu hai avuto l’intenzione di farlo sentire male. E’ stato tutto un equivoco. Adesso Lui e’ tranquillo e pronto per riceverti di nuovo. Ti ho
preso un appuntamento con Lui per giovedi’ della prossima settimana.
Carlo:
Mi fa piacere che Lei sia riuscito a
risolvere il conflitto con questo cliente!!!! (con una espressione poco entusiasta…)
Il
Dirigente:
Guarda Carlo che tu non ti devi sentire male per la iniziativa che io ho preso di parlare
direttamente con il cliente…senza averti previamente consultato a riguardo della situazione…Tu devi sapere che la relazione con i clienti e’ qualcosa di molto importante per la compagnia.
Carlo.
Nessun problema… Visitero’ nuovamente il Sig. Lama, per fare quella riunione programmata. Sono pronto ad impegnarmi perche’ non si ripeta la situazione.
INTERVALLO: ( da 5 a 10 minuti)
Richiedere agli spettatori una riflessione sull’evento occorso: Come deve essere la
reazione del gerente di fronte a tale atteggiamento del suo impiegato?Suggerire una decisione da prendere Si puo’ avvertire una divergenza tra i due individui, nel modo di mettere a fuoco la
situazione. Per Carlo la situazione e’ irreversibile. Un caso chiuso. Si percepisce lo stesso con il gerente?
NOTA:
Come alternativa si potrebbero sollecitare i partecipanti- attori- spettatori/ spettatori- attori, a raggrupparsi in aree diverse, con la rispettiva
coordinazione di un facilitatore /coach, per coordinare la strategia da seguire in ogni gruppo, a sostegno di una proposta. Gli attori difenderanno la strategia tradizionale, gli spettatori la
soluzione alternativa sviluppata nel dibattito.
COMMENTO
Il dialogo nonha funzionato perche’ il dirigente , mentre gestiva una
difficile situazione con il cliente, ha voluto avere una visioneriduttiva del fatto, pensando che discutendo il problema, in prima persona, ha ottimizzato la soluzione. Non ha fatto partecipare il
suo direttore del Servizio al Cliente, che poteva apportare qualche input rilevante; questo si puo’ percepire nella sua reazione poco entusiasta. Come si puo’vedere, il Dirigenteha maneggiato la
situazione seguendo un approccio tradizionalista, dove si assume che la conoscenza e’ centralizzata nel capo. ( Un approccio alla gestione basato sul comando e il controllo). Avrebbe dovuto ascoltare
previamente il suoincaricato al servizio cliente, che era all’origine del problema, e che ,tutto sommato,e’ il leader del processo.
Terza azione: (spettatori-attori). (colloquio nell’ufficio del Dirigentecon l’ incaricato al servizio cliente)
Il
Dirigente:
Carlo dobbiamo conversare in merito alla situazione che si e’ creata con
il servizio che recentemente tu hai gestito con il Sig. Lama.
Carlo:
Lei si sta riferendo alla lamentela del Sig. Lama? Lui e’ molto seccato. Non e’ stato facile gestire la situazione che si e’ generata dal nostro incontro.
Il Dirigente:
Carlo, io comprendo che alcune persone sono difficili da trattare e che possono portare la nostra pazienza al limite. Rivediamo cosa e’
successo. Parliamo della situazione dalla tua prospettiva.
Carlo:
Signor gerente, il cliente non voleva ascoltare le nostre spiegazioni. Si lamentava in continuazione. La sua lamentela
consiste nel fatto che l’articolo Z-125 che gli abbiamo fornito non ha la consistenza che lui chiede per fare la sua miscela. Io ho trattato di amministrare il processo , ma e’ stato inutile.
Non mi poneva attenzione. Era molto seccato. Lui crede che il problema lo stiamo creando noi, non lui.
Il Dirigente:
Comprendo…Adesso che e’ passato un po’ di tempo da quel sfortunato disaccordo, diamo una occhiata alla situazione e vediamola da una prospettiva non emotiva…..e’ d’accordo?
Carlo:
Bene, ok. Ma a cosa serve un tale sforzo? Io penso che questo cliente non lo recupereremo…dal modo in cui mi ha parlato!!!!
Il
Dirigente:
Carlo, tu pensi che abbiamo perso definitivamente il
nostro cliente? Bene, non necessariamente. Mi spiego….Nel frattempo cio’ che faremo sara’ lavorare insieme per sviluppare una strategia e un accordo cosi’ che quando si presentera’
questa situazione di nuovo, tutti saremo vincenti: tu, il cliente e la organizzazione . Questo e’ l’obiettivo : che la difficolta’ si risolva in una relazione guadagno- guadagno. Come ti sembra
questo approccio? Approfitteremo della occasione per fare un ciclo di training sul nuovo software CRM che sta per essere installato e faremo partecipe il Sig. Lama perche’ sappia, una volta che il
sistema sta funzionando, in che modo i nostri clienti potranno interagire con noi in tempo reale, portandoci a conoscenza di qualsiasi situazione si presenti con i nostri prodotti o il nostro
servizio. Cosi’ il settore corrispondente entrera’ immediatamente in azione, al fine di correggere la anomalia, nel minor tempo possibile. Sono sicuro che questa notizia sara’ molto soddisfacente per
il Sig: Lama!!!!
Carlo:
Sono pronto ad impegnarmi al massimo perche’ sia cosi’. Mi fa molto piacere che siamo capaci di poter dare
una risposta cosi’ forte ai nostri clienti.Grazie.
DEBRIEFING
Fate una descrizione di quanto successo:
Che cosa e’ successo nel dipartimento del servizio al cliente? Come ti sentiresti se ti trovassi in una
situazione simile? Che cosa faresti se ti trovassi in questa situazione? La risposta di Carlo sara’ sufficiente per far ritornare nel Gerente la fiducia nella sua capacita’ di relazionarsi con
il Sig. Lama? Quale sara’ la strategia proposta dal gerente? Spiega la importanza di fortificare in questa organizzazione un processo di coaching che promuova la efficacia delle relazioni con i
clienti.
COMMENTO
Il dialogo ha funzionato perche’ il dirigente , mentre gestiva una difficile situazione con il
cliente, ha voluto avere una visione ampia del fatto pensando che ci sono sempre due facce di ogni storia. Egli ha utilizzato competenze di ascolto attivo, ha creato un ambiente non minaccioso per la
sessione di coaching, ha sospeso il giudizio sulla interazione del suo impiegato con il cliente prima di sapere tutti i fatti e ha usato questa opportunita’ per creare una situazione di
apprendimento per il suo impiegato. In aggiunta, ha sostenuto il suo impiegato nello sviluppo di un piano per creare un modo di evitare simili situazioni in futuro. Con una ampia visione, ha
approfittato della occasione per proiettare lo sviluppo all’avanguardia della organizzazione, con la installazione della piattaforma CRM, che facilitera’ la interazione fra la organizzazione e
gli impiegati, i venditori, i partners e i clienti.
NEUROMITIF™ ECONOMICS LAB
Italy
workshop
Auspiciado por la Fundación
Proclusters, Inc
LAS VENTAS CONSULTIVAS: Un enfoque insight
..... Un enfoquesistémico/neuroecónomico en la generación de demanda...... la
nueva frontera. Los vendedores profesionales que gestionan procesos de ventas sistémicos, cierran negocios con una frecuencia 3.6 veces mayor, que sus colegas
convencionales!!!
El poder de las ventas consultivas es un enfoque de negocios que conlleva una visión estratégica, de largo plazo, del ofertante de un producto o
servicio a un cliente prospecto. Mediante una consciente estructuración de preguntas y respuestas apropiadas, se facilita el logro de una comprensión compartida
de las necesidades y deseos del cliente prospecto. Trabajando juntos en la busqueda de soluciones alternativas, se establecen relaciones de confianza, que conducen al cierre de las ordenes de
compras.
Un propósito del Neuromotif™ Economics Lab–Italia, es el
reforzamiento del desempeño del vendedor-consultor, visto como un factor clave en la generación de demanda de bienes y servicios: un dínamo del sistema productivo. El entrenamiento dirigido al
reforzamiento de las competencias es crítico al proceso de ventas y el éxito de la organización.
Un sondeo reciente a nivel global señala que
el 55% de las organizaciones encuestadas consideran el entrenamiento la más significativa tendencia formativa del vendedor. Habilitamos nuestros entrenados con métodos eficaces para
sostener diálogos transformacionales, que viabilizan cambios de comportamiento en los clientes prospectos, favorables al éxito de las propuestas de soluciones.
Desarrollamos habilidades y aprendizajes sostenibles siguiendo novedosos hallazgos neurocientíficos, que pueden ser vehiculados mediante la formulación de
preguntas y respuestas justas,que estimulen un diálogoreflexivo, que de vida a ciclos de feedback positivos, de donde emerge una receptividad empática de confianza...de dejarse
ayudar.
... Más de 20 años de éxitos creando valores y diferenciación, generando demanda efectiva en favor de nuestros partners.
Como lo hacemos? Mejorando las competencias para formular diálogos eficaces con los clientes; desarrollando un alto desempeño en las fuerzas de ventas, incrementando la productividad de
los vendedores consultores, aumentando volumenes de negocios...Vendedores experimentados y neófitos pueden dominar este enfoque con el entrenamiento, en escenarios experienciales simulados, como los
practicados con el método Motif™.
Estudios sobre el tema han identificado un problema generalizado en los equipos de
ventas: la falta de habilidad en el mantenimiento de un diálogo reflexivo-transformacional, capaz de generar cambios favorables en la mente del prospecto cliente. El Neuromotif™ Lab se focaliza
precisamente en la superación de este obstáculo, aplicando novedosos hallazgos en el campo de la neuroeconomía y la neurociencia.
En nuestros workshops se proponen modelos de buenas prácticas, donde se aplican técnicas capaces de desarrollar la capacidad intuitiva y la racionalización,
cualidades cognitivas fundamentales en la conducción de un diálogo constructivo y empático, que facilite identificar y convertir las necesidades del potencial cliente en soluciones
alternativas.
Una reciente publicación de la Harvard Business Review, señala que frecuentemente el comprador ya está en el 60% del proceso de compra
antes de consultar a un vendedor. Es un efecto de la web!. El diálogo vendedor-prospecto podría estar matizado de intuiciones y percepciones que dan vivacidad al coloquio; sin embargo,
conocer como activar un pensamiento sistémico/holístico adviene como formidable aliado en el logro del objetivo del vendedor.
El profesional de ventas debe tener siempre presente que los modelos mentales y los estereotipos son fuertes condicionantes en el proceso de la toma de decisiones.
Asimismo, que las decisiones son profundamente influenciadas por el modo en que un arquitecto de decisiones, dando algunos empujoncitos gentiles, configura el contexto de las
interrelaciones, para seguir el pansamiento del Premio Nobel de la Economía Richard H. Thaler... Ahí se identifica un punto de fuerza de un efectivo vendedor consultivo: la Potencia del
Modelo Motif™
El Modelo Motif™ es una herramienta que incide directamente en determinados
generadores claves del comportamiento humano. Investigaciones recientes en los campos de la neurociencia y la neuroeconomía, revelan como tales generadores tienen la capacidad de inducir relaciones
interpersonales empáticas; de feedback positivos, potenciadores de capacidad que optimizan el desempeño personal y de grupo.
Preguntas cerradas o abiertas y
cuestionamientos parangonados, que aporten información sobre las actividades y preocupaciones del cliente prospecto, o preguntas de multinivel, capaces de crear una zona de comfort, que permita
al vendedor consultor entrar en áreas que de otra manera sería difícil auscultar. El modelo es fácil de seguir, formulando diálogos que provocan la emersión de espectativas que estimulan
la atención y despiertan el interés del cliente prospecto.
El diálogo consultivo crea una atmósfera propiciadora de confianza y credibilidad, una condición necesaria en un proceso
de venta eficaz. El modelo es aplicable independientemente de la tipología del producto o servicio que se oferte; bastaría hacer los ajustes correspondientes, según la modalidad de negocio de que se
trate.
El vendedor de hoy dispone de herramientas de comercialización en la web no soñadas hacen solo un par de décadas. Por ejemplo, LinkedIn Sales Solutions incluye un
navegador -Sales navigator, localizado en la barra de búsqueda bajo Business Services; de acuerdo con estadísticas de la web, los vendedores en la red social pueden incrementar en un 45% las
oportunidades, en un 51% la probabilidad de cumplir las cuotas, siendo un 80% más productivos.
Premisas del Modelo: El modelo se fundamenta en conceptos y declaraciones científicamente validados, como los que se describen a continuación:
El aprendizaje basado en la experiencia (learning by doing), es un potente mecanismo en el desarrollo de competencias (David Kolb). Debido a las neuranas espejo, cuando un individuo observa la acción
que ejecuta otra persona se puede re-crear en su mente la misma acción observada y sus consecuencias (Giacomo Rizzolatti). La neuroplasticidad es una propiedad del cerebro que permite al
humano, mediante la experiencia, la re-estructuración de conexiones neuronales y, consecuentemente, actitudes, hábitos y conductas (Daniel J. Siegel).
TIEMPO: 12 Horas/workshop
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